La certificazione di parità di genere mi ha insegnato una cosa: le aziende non si conoscono
Ho iniziato ad occuparmi di certificazione della parità di genere — la UNI/PdR 125:2022, introdotta dalla L. 162/2021 — con un certo scetticismo. Non sulla parità in sé, ma sull'ennesima certificazione come strumento. Troppo spesso ho visto certificazioni trasformarsi in esercizi di ottimizzazione dei punteggi, senza nessun cambiamento reale sotto.
Poi ho accompagnato le prime aziende nel percorso. E ho cambiato idea. Non completamente — il rischio del "bollino di facciata" esiste ed è reale — ma su una cosa mi sono dovuto ricredere: il processo, quando è fatto seriamente, funziona come uno specchio. E gli specchi mostrano quello che c'è, non quello che si vorrebbe.
Cosa misura la prassi: non quello che pensate
La struttura della UNI/PdR 125 si articola su sei aree — cultura e strategia, governance, processi HR, opportunità di crescita, equità remunerativa, tutela della genitorialità — con indicatori, pesi e soglie minime per area. Il punteggio complessivo deve superare 60 su 100, ma non si può compensare una grave debolezza in un'area con l'eccellenza in un'altra.
Questo meccanismo è più sofisticato di quanto sembri. Impedisce all'azienda di fare bella figura sulle metriche facili ignorando quelle scomode. E le metriche scomode, quasi sempre, riguardano due cose: il pay gap e la genitorialità.
Il pay gap: il numero che nessuno vuole vedere
L'equità remunerativa è l'area dove ho visto le reazioni più sorprendenti. Non perché le aziende paghino deliberatamente meno le donne — anche se succede, meno di quanto si pensi ma più di quanto si ammetta. Il problema è più sottile.
Il pay gap strutturale si annida nella composizione dei ruoli: donne concentrate nei livelli retributivi più bassi, accesso differenziale ai bonus variabili, peso dei contratti part-time — per lo più femminili — sulla retribuzione media. Quando un'azienda misura questi dati per la prima volta, spesso rimane spiazzata.
Ho assistito a una riunione in cui il CFO di un'azienda manifatturiera — un uomo, per la cronaca, assolutamente in buona fede — ha guardato i numeri e ha detto: "Non sapevo che fosse così." Non stava mentendo. Non lo sapeva davvero. Nessuno aveva mai estratto quei dati e li aveva messi su un foglio. Questa è, già di per sé, una trasformazione. Non basta, ovviamente. Ma è il punto di partenza necessario.
Il percorso conta quanto il risultato
La cosa che cerco di spiegare sempre alle aziende che si avvicinano alla certificazione è questa: il valore non sta nel certificato. Sta nel percorso. Le domande a cui si è costretti a rispondere — quante donne in posizioni di leadership? qual è il tasso di rientro dalla maternità? quanti uomini hanno usufruito del congedo parentale? — sono domande che molte organizzazioni non si erano mai poste con dati alla mano. E rispondere con dati, non con percezioni, cambia il modo in cui si guarda all'organizzazione. Questo cambiamento vale — indipendentemente dal punteggio finale.